EL START-UP PITCH

El start-up pitch es un evento/discurso breve de presentación de un proyecto o emprendimiento ante potenciales clientes o financiadores.

La principal característica del start-up pitch es su duración: entre tres y cinco minutos. En ese tiempo el emprendedor debe ser capaz de describir su proyecto o empresa utilizando unas pocas ideas muy claras y atractivas que capten la atención y el recuerdo del auditorio.

El objetivo final del start-up pitch es seducir y conseguir el interés del potencial inversor para “arrancarle” una entrevista posterior en la que, ya con más tiempo, se pueda profundizar mucho más en el proyecto y, sobre todo, en los detalles de la oportunidad y el plan de negocio.

Para activar esta curiosidad e interés, algunas de las cosas que mejor funcionan son hablar con pasión e ilusión, y dar respuesta, al menos, a las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes son los emprendedores y cómo justifica su experiencia profesional el proyecto empresarial?
• ¿Cuál es el modelo de negocio?
• ¿Qué se necesita para lograr los objetivos?
• ¿Qué oportunidades hay en el mercado y cuáles serían las posibles estrategias de salida?

Uno de los peores errores que puede cometer el emprendedor al presentar a inversores o potenciales clientes es malograr su oportunidad frente a ellos, es decir, su start-up pitch.

Sin una idea clara y cautivadora de lo que hace la empresa, la start-up, los inversores y potenciales clientes, normalmente asediados por presentaciones y ofertas de todo tipo, no concederán la opción de explicar en detalle el plan de negocio.

Los cuatro pilares de un buen start-up pitch son:

• Claridad: el lapso de atención de los interlocutores es muy corto, minutos en la mayoría de los casos, por lo que ser claro y conciso es vital. La claridad siempre triunfa frente a la persuasión vacía.

• Simplicidad: es fundamental ser bien entendido, para lo que hay que eliminar todo lo superfluo, la jerga técnica, los argumentos complicados, las frases subordinadas, … Pista: pensar en una audiencia de niños de cinco años.

• Práctica: hay que ensayar hasta que la presentación salga perfecta y natural. Si es preciso, frente al espejo, pero siempre mejor si es frente a un auditorio crítico y con buen criterio, que permita una realimentación para mejorar en cada ensayo.

• Pasión: el pitch tiene que ser memorable, único y atractivo, y tiene que transmitir entusiasmo y compromiso.

Las claves para asegurar el éxito en un start-up pitch son:

• Capturar a la audiencia: los inversores – angel investors, venture capitalists, … – están sometidos a un “bombardeo” de pitchs continuamente. Es esencial cautivar su imaginación y atraer su interés con algo único e irresistible.

• Problema: hacer consciente a la audiencia de la existencia de un problema que se quiere afrontar, pero entrar rápidamente en el remedio al mismo.

• Solución única: proponer algo nuevo y diferenciado de lo que ya existe. ¿Qué podemos ofrecer que no está al alcance de nadie más?

• Equipo: los inversores apuestan por personas y, por tanto, su valoración del equipo emprendedor es esencial para su toma de decisión. Credibilidad y compromiso son los factores clave de dicha valoración.

• Tracción: ¿qué potencial tiene el producto/servicio propuesto en su mercado? ¿Es escalable?

• Cierre: hay que conseguir una cita posterior para tener la oportunidad de explicar los detalles del plan de negocio; ésta es la medida del éxito del start-up pitch.

ALGUNAS DIRECTRICES GENERALES PARA ELABORAR UN BUEN PLAN DE NEGOCIO

Todo emprendedor tiene que enfrentarse, tarde o temprano, a la redacción de su plan de negocio, unas veces por iniciativa propia y otras, las más, por imposición de sus interlocutores: inversores, aceleradoras, financiadores, socios, …

Como consecuencia, es conveniente detenerse un momento para establecer una serie de principios muy generales sobre lo que se debe hacer y no se debe hacer a la hora de elaborar un buen plan de negocio. Algunos de estos principios provienen de mi propia experiencia y reacciones a un buen número de planes de negocio, mientras que otros forman parte de los usos y costumbres admitidos y de las mejores prácticas acreditadas en este terreno.

Estos principios son los siguientes:

• Mantener el plan de negocio lo más corto y sintético posible, sin comprometer la calidad de la descripción del negocio y de su potencial. Centrar la atención y el esfuerzo sobre los aspectos clave que interesan a los inversores y dejar los detalles secundarios para las entrevistas personales o incluirlos en anexos aparte. Conviene tener en cuenta que los interlocutores del emprendedor no tienen porqué ser lectores pacientes.

• No incluir personajes ocultos como integrantes del equipo directivo del estilo del “Sr X que actualmente es el director financiero de una importante empresa y que se unirá a la nueva empresa más tarde”. Los inversores querrán saber desde el principio quién es quién, sobre todo si juega un papel clave en el equipo directivo, y cuál es su grado de compromiso personal con el éxito de la nueva aventura empresarial. Ocultar el nombre no es una buena manera de demostrar un compromiso total.

• No describir los aspectos técnicos del negocio, productos o procesos, de forma complicada o utilizando una “jerga” de iniciados. Un inversor o un prestamista prefieren no comprometer su dinero en algo que no entienden o, peor todavía, que piensan que el emprendedor mismo no comprende al no ser capaz de explicarlo de forma llana y sencilla accesible al común de los mortales.

• No hacer afirmaciones ambiguas o vagas que puedan transmitir la impresión de que el emprendedor no tiene las ideas claras o es difuso en sus planteamientos. Por ejemplo, antes que decir simplemente que los mercados en los que se estará presente crecerán rápidamente es preferible presentar la evolución de dichos mercados en el pasado, su situación actual y la proyección esperada sustentada en unas hipótesis claras y consistentes que permitan argumentar las tasas de crecimiento empleadas en el plan de negocio.

• Desvelar y discutir todos los problemas actuales y futuros del negocio que hayan sido identificados. De no hacerlo así, los interlocutores pueden detectar dichos problemas y sacar la conclusión de que el emprendedor no ha hecho un análisis en profundidad de su propio negocio o que ha preferido obviar (ocultar) estos problemas, lo que puede hacerle perder credibilidad frente a dichos interlocutores.

• Implicar a todo el equipo directivo/emprendedor de la futura empresa en la elaboración del plan de negocio, y acudir a expertos en materia legal, financiera, fiscal, … para contrastar y completar estos aspectos del plan de negocio.

• Dejar muy claro en el plan de negocio, y ser capaz de responder de forma clara y concisa, la cuantía de los fondos que se solicitan y cuáles van a ser los usos de dichos fondos. Asombra la cantidad de veces que el emprendedor se queda balbuceando cuando se le hace la pregunta directa de “cuánto necesitas y para qué”.

Seguro que hay otras recomendaciones interesantes a la hora de ponerse a redactar el plan, pero éstas son de obligado cumplimiento.

¿SE PUEDE ENSEÑAR A CREAR EMPRESAS?

Un tópico que se oye con frecuencia es que el emprendedor nace, no se hace. Si esto fuera cierto, el interés de las enseñanzas en materia de creación de empresas sería muy relativo. Sin embargo, esta posición extremista más bien responde a una concepción “mitológica” del emprendedor y la actividad emprendedora que a la realidad. Esta manifestación no tiene más valor que, por ejemplo, la de que “el ferroviario nace, no se hace”.

Que existe un perfil que caracteriza, a grandes rasgos, aspectos de la personalidad del emprendedor es evidente. Pero esto no es más que la constatación de un hecho generalizado. Lo mismo pasa, por ejemplo, en el caso del ejecutivo, del comercial, o del informático, y a nadie se le ocurre que estos profesionales sean producto de la “genética”, ni cuestionar las actividades y programas de formación destinados, precisamente, a “hacerlos”.

Por otra parte, un planteamiento tan genérico no tiene mucho sentido. La consideración por separado de cada una de las fases del proceso emprendedor ayuda a clarificar esta cuestión. En efecto, la identificación de oportunidades de negocio y ciertos aspectos de la ejecución, como la obtención de recursos externos, son los que menos se prestan a la enseñanza, ya que es difícil, aunque no imposible, enseñar a ser creativo. Sin embargo, la evaluación de oportunidades de negocio, el desarrollo del concepto de negocio y la dirección de la nueva empresa son disciplinas o tópicos que donde una buena formación puede representar un gran valor añadido para el potencial emprendedor.

La creatividad no es, ni mucho menos, privativa de los emprendedores y, por ejemplo, un informático también debe ser creativo cuando “escribe” sus programas, lo que no obsta que para llegar a ser un buen programador tenga que aprender toda una gama de materias. De la misma forma, el dominio por parte del emprendedor de una serie de técnicas y conocimientos perfectamente enseñables es un ingrediente básico para el éxito de su aventura empresarial.

En cualquier caso, esta es una polémica estéril de la que debemos alejarnos. El debate sobre un asunto de estas características recuerda a las polémicas de los escolásticos sobre el sexo de los ángeles, y su efecto principal es distraer tiempo y esfuerzos que podrían dedicarse a avanzar y mejorar nuestra comprensión y conocimiento de las características del emprendedor y del proceso de creación de empresas.

Lo que, evidentemente, no puede en ningún caso aportar la formación sobre creación de empresas son fórmulas que garanticen el éxito empresarial. Pero el estudio del proceso de creación de empresas tiene, como mínimo, las siguientes ventajas:

• Contribuye a evitar la consecución de errores más o menos comunes que pueden comprometer el buen aprovechamiento de una idea de negocio interesante.

• Aporta al emprendedor de un conjunto de técnicas y herramientas de análisis y gestión.

• Ayuda a mejorar el aprovechamiento de la idea de negocio, ordenando el proceso y ayudando al emprendedor a centrar su atención y esfuerzo en los aspectos clave.

• Contribuye a “despertar” o estimular iniciativas empresariales al forzar al potencial emprendedor a pensar y profundizar de forma sistemática y ordenada sobre las posibilidades y potencial de su idea o ideas de negocio.

Y esta es una de las mayores contribuciones de aceleradoras tan renombradas con YCombinator o el GFSA del MIT. En ellas los emprendedores aprenden, y mucho. Cada una tiene su metodología, pero si hay una que merece ser destacada es la del MIT, dirigida por Bill Aulet, que ha sintetizado su programa formativo en un excelente libro que se llama Disciplined Entrepreneurship. Todo emprendedor debería tenerlo cerca y consultarlo a menudo.

LOS MITOS SOBRE EL EMPRENDEDOR

La figura del emprendedor concita cada vez más atención e interés. Ello ha provocado que se cree una imagen popular del emprendedor como un héroe moderno adornado de múltiples virtudes y fortalezas, casi como un superhombre (¡o supermujer!). Aunque esta visión superficial pueda parecer inofensiva, tiene algunas consecuencias negativas que conviene neutralizar.

En primer lugar, ha dado lugar a la creencia generalizada en dos “mitos” sobre el comportamiento del emprendedor que en nada responden a la realidad. Estos “mitos” son:

• El mito del emprendedor arriesgado. La imagen del emprendedor como alguien que todos los días se enfrenta a riesgos incalculables que harían retroceder al común de los mortales es sencillamente falsa. De hecho, el buen emprendedor es un experto en calcular y minimizar los riesgos a los que se expone. Uno de los rasgos específicos del emprendedor es que aplica toda su capacidad creativa para evitar y reducir riesgos.

• El mito del emprendedor arrojado. Otra característica que la imaginación popular tiende a asignar al emprendedor es su arrojo y audacia que le hacen lanzarse a la acción sin pararse a “perder el tiempo” en reflexiones y cavilaciones – como hacemos los académicos … – que sólo conducen a perder la oportunidad. De nuevo, esta visión está completamente distorsionada. El emprendedor dedica una parte importante de su tiempo y esfuerzo a la reflexión y al análisis sobre su idea de negocio y la mejor forma de desarrollarla, pero lo hace en buena medida en paralelo con su puesta en práctica, combinando reflexión y acción.

La otra consecuencia negativa de esta imagen idealizada de la figura del emprendedor es que puede retraer a algunas personas que se sientan intimidadas por las “exigencias del guión”. Si para ser emprendedor hay que ser un superhombre/mujer, ansioso de lanzarse en pos de aventuras arriesgadas, muchas personas sensatas pueden llegar a la conclusión de que sus capacidades no están a la altura y, consecuentemente, no llegar ni siquiera a plantearse la posibilidad de crear su propia empresa.

Lo que nos lleva a la pregunta de quién puede ser emprendedor. Es cierto que, con carácter general, existe un perfil emprendedor más o menos definido, lo que podría hacer pensar que los emprendedores constituyen una “casta” especial. Sin embargo, estas características específicas del emprendedor no implican ni mucho menos que una cierta categoría o grupo social definido en función del sexo, la edad, la raza u otro criterio monopolice el carácter emprendedor. Un rápido vistazo a cualquier lista que pudiéramos hacer de emprendedores nos mostraría una gran diversidad de perfiles, personalidades, situaciones, …

Por supuesto, las circunstancias pueden ayudar al surgimiento de iniciativas empresariales. Un entorno favorable para las empresas y la actividad empresarial, donde los trámites necesarios para crear una empresa sean reducidos y rápidos y existan fuentes de financiación específicas para las nuevas aventuras empresariales, contribuye sin duda a la multiplicación y generalización del fenómeno emprendedor. Este es, por ejemplo, el caso de EEUU.

Sin embargo, y aunque a primera vista pudiera parecer paradójico, la situación opuesta, es decir, un entorno indiferente o incluso hostil, puede también estimular la aparición de iniciativas emprendedoras. En efecto, en las grandes aglomeraciones urbanas del Tercer Mundo se asiste hoy en día a la aparición de las llamadas “microempresas” que no son otra cosa que iniciativas de verdaderos emprendedores que operan en condiciones límite de carencia de recursos. Ciertas desventajas selectivas en el entorno y en el acceso a recursos pueden convertirse en los puntos de apoyo para la creación de unidades empresariales “robustas” y, en cierto sentido, competitivas. En cierto sentido, la marginalidad puede convertirse en un acicate. El estudio de este tipo de aventuras emprendedoras constituye una de las áreas más prometedoras en el campo de la creación de empresas.

En definitiva, si bien es cierto que no todo el mundo puede convertirse en emprendedor, el número de potenciales emprendedores es mucho mayor de lo que a veces se supone. Es frecuente el caso del emprendedor en potencia que duda a la hora de dar el paso definitivo porque su coste de oportunidad es elevado: la decisión de crear su propia empresa implica dejar su trabajo actual donde tiene un buen salario, ciertas ventajas sociales, seguridad, … Pero, en las circunstancias económicas actuales muchos de los potenciales emprendedores tienen un coste de oportunidad muy bajo, ya que están en el paro o subempleados. Como consecuencia el estímulo y afloramiento de una proporción creciente de iniciativas emprendedoras debe ser objetivo prioritario, tanto desde el punto de vista individual como colectivo.

En el ámbito de la universidad, especialmente entre estudiantes de los últimos cursos de ingeniería y otras carreras, aparece de forma recurrente un pretendido obstáculo al desarrollo de sus capacidades emprendedoras: la falta de experiencia. En términos generales, es mejor tener experiencia que no tenerla, pero ello no debe representar nunca un freno para la iniciativa emprendedora. La creatividad, uno de los rasgos diferenciales del emprendedor, no depende de la experiencia. Si pensamos en algunos casos espectaculares como los de Hewlett y Packard, creadores de la célebre compañía del mismo nombre, o de Jobs y Wozniak, fundadores de Apple, o de Mark Zuckerberg, todos ellos jóvenes sin experiencia en el momento en que crearon sus empresas, podríamos llegar a la conclusión de que para embarcarse en cierto tipo de aventuras empresariales … ¡es mejor no tener experiencia!. Por su parte, la capacidad de ejecución y de puesta en práctica, donde la experiencia si puede jugar un papel relevante, puede ser desarrollada, al menos en parte, mediante un esfuerzo bien orientado de estudio y con el recurso a apoyos externos.

ETAPAS Y TRANSICIONES EN EL DESARROLLO DE UNA STARTUP

Desde un punto de vista organizativo, el proceso de puesta en marcha y desarrollo de la startup puede dividirse en una serie de fases o etapas características que presentan requisitos y estructuras organizativas diferentes. Las transiciones entre estas fases de creciente complejidad organizativa constituyen momentos clave en el desarrollo de la empresa y conviene diferenciarlas.

No debe confundirse el crecimiento con el desarrollo organizativo. Algunas empresas consiguen aumentar sus cifras de ventas, activos o personal sin modificar sustancialmente la estructura organizativa extremadamente simple típica de muchas empresas en el momento de su nacimiento. Estas empresas pasan por la secuencia del ciclo de vida – concepción, introducción, crecimiento, madurez, declive – sin experimentar un verdadero y profundo cambio organizativo en ningún momento. Por ejemplo, imaginemos el caso de un emprendedor que crea una empresa de fabricación de muebles de madera y que, bajo su dirección y control, crece y expande su actividad ampliando su gama de productos. En este caso, bastante frecuente en la práctica, la empresa ha crecido, pero no ha experimentado un cambio organizativo significativo, como hubiera sido el caso, por ejemplo, si se hubiera propuesto desarrollar una red comercial de tiendas propias con todas las consecuencias organizativas que ello habría implicado. En realidad, muchas pequeñas empresas no evolucionan hacia organizaciones más complejas porque sus dueños, los emprendedores, no lo desean, ya que se sienten satisfechos con el nivel alcanzado.

Sin embargo, en otras ocasiones, el aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento exige una creciente complejidad organizativa y las empresas pasan por la secuencia de fases. Concretamente, esta secuencia se compone de tres fases en las que el negocio se desarrolla en un régimen relativamente estable o “laminar” – centrada en el emprendedor, el emprendedor como gerente y estructura funcional emergente – y dos transiciones entre estos tres niveles de complejidad organizativa creciente. En estos periodos de transición puede aparecer una gran inestabilidad, y al riesgo propio del negocio se añade el inducido por los intentos de la organización de rediseñar su estructura para hacer frente a un entorno competitivo más exigente. Sin embargo, al igual que las fases más estables de desarrollo, estas transiciones pueden ser planificadas y gestionadas para minimizar estos riesgos.

Estas fases y sus implicaciones organizativas son las siguientes:

Fase 1: la organización CENTRADA en el emprendedor

Típicamente, la empresa en esta fase atiende a un nicho de mercado con una base limitada de clientes. El número de empleados es muy pequeño (a veces ninguno, excepto el propio emprendedor) y la marcha del negocio depende más de las habilidades técnicas o comerciales del emprendedor que de su capacidad ejecutiva. Los esfuerzos del emprendedor están dirigidos a la acción – que las cosas que tienen que pasar, pasen – a la eficiencia y a la atención a los detalles. La experiencia personal del emprendedor juega un papel fundamental en la toma de decisiones operativas. Desde el punto de vista organizativo, no existe apenas un tratamiento sistemático y formal de las funciones de producción, marketing, finanzas, personal, … En cualquier caso, la organización típica de esta primera fase de desarrollo – una pequeña consultora, un gimnasio, una imprenta, … – goza de un “activo” valioso: su capacidad de reaccionar rápidamente a las oportunidades y las amenazas gracias precisamente a la extrema sencillez de su organización. Pero las oportunidades de crecimiento y desarrollo pueden inducir al emprendedor a pensar en una estructura más compleja y sofisticada. Ello nos conduce a la primera fase de transición.

Fase 2: la transición hacia la organización GESTIONADA por el emprendedor

Al aumentar las ventas, servicios que en la fase 1 eran provistos ocasionalmente por proveedores externos comienzan a formar parte de los requisitos diarios de las operaciones. Por ejemplo, la actividad comercial en la fase 1 puede ser llevada a cabo por el emprendedor, pero a partir de un determinado momento puede ser necesario incorporar uno o varios vendedores. Otro caso puede ser la contabilidad, que en la fase 1 puede subcontratarse con un asesor contable al que se le proporciona la información pertinente sobre facturación, movimientos de cuentas, … cada mes para que elabore y mantenga adecuadamente los libros y estados contables. Pero al desarrollarse el negocio puede ser conveniente o necesario contratar un contable a tiempo completo en la empresa. En este momento aparece un reto para el emprendedor: pasar de una posición relativamente confortable basada en las propias habilidades operativas como núcleo del negocio a otra en la que es necesario desarrollar y ejercer habilidades directivas como, por ejemplo, la dirección de personas y equipos. Para muchos emprendedores, la mera idea de compartir su autoridad en la empresa y delegar funciones y responsabilidades es un anatema. Estas resistencias pueden provocar tensiones y problemas en la fase de transición e, incluso, poner en riesgo la propia supervivencia de la empresa.

Fase 3: la ORGANIZACIÓN gestionada por el emprendedor

La organización en la fase 3 se caracteriza típicamente por un menor dominio por parte del emprendedor, un proceso de toma de decisiones más formal y deliberado y una tendencia a la compartición de la autoridad. Aunque todavía puede existir una implicación directa del emprendedor en las operaciones de la compañía, la obsesión por controlar personalmente los detalles y la utilización de la experiencia personal como guía de gestión ya no son factibles. Las necesidades en esta fase suelen centrarse en aspectos tales como el desarrollo tecnológico, el servicio al cliente, la creación y potenciación de los canales, … necesarios para mantener la competitividad en un entorno cambiante.   Desde el punto de vista organizativo, el elemento clave es el desarrollo de una estructura de organización y unas rutinas organizativas (procedimientos y sistemas) que permitan la coordinación de actividades y la evaluación y medición de rendimientos.

Fase 4: la transición hacia la estructura funcional EMERGENTE

La incorporación creciente de especialistas y de mandos intermedios conlleva la necesidad de profundizar en la delegación de las decisiones y de funciones, lo que muchas veces no resulta fácil para el emprendedor. Hasta este momento toda la autoridad y la responsabilidad ha estado en las manos del emprendedor, pero ahora comienza a ser necesario delegar al menos parte de dicha responsabilidad y preocuparse por que la información necesaria para el desarrollo del negocio esté disponible y sea usada correctamente. Como consecuencia, el proceso de toma de decisiones en esta fase es más sistemático y formal que en las anteriores. Desde el punto de vista organizativo se produce un proceso de cambio hacia una estructura más funcional o departamental, con un mayor énfasis en los procesos de negocio y los sistemas administrativos. Una tarea típica del emprendedor en esta fase es mediar en los conflictos inevitables entre los diversos directores o ejecutivos funcionales y promover una visión común que encamine a la organización como un todo en la dirección correcta. Se avanza hacia una mayor profesionalización de la gestión, si bien conviene recalcar que una cierta dosis de ímpetu emprendedor siempre será fundamental para el desarrollo de la compañía, y para hacer frente a las amenazas y oportunidades que pueden surgir en esta transición.

Fase 5: ESTRUCTURA FUNCIONAL emergente

La empresa que ha alcanzado la fase 5 se caracteriza típicamente por la existencia de un director general y un equipo directivo compuesto por expertos funcionales que desarrollan un proceso de toma de decisiones compartido. Los requisitos organizativos en esta fase se pueden concretar en tres puntos básicos: la compartición de autoridad y responsabilidad desde arriba, un flujo de información de arriba abajo y viceversa en la organización y una planificación y dirección del equipo directivo con el fin de coordinar y sincronizar sus esfuerzos. Estas demandas organizativas exigen del emprendedor la asunción de un papel diferente, mucho más volcado hacia la faceta de ejecutivo o director general que hacia la de propietario de la empresa. A veces, el emprendedor que ha venido ejerciendo un poder absoluto e incontestado en su empresa encuentra dificultades insuperables para adaptarse a este nueva definición de su papel en la empresa. La organización que se encuentra en esta fase de desarrollo es menos ágil y flexible que anteriormente, por lo que es necesario prestar una atención y un cuidado especial a todo lo relativo a la eficiencia interna. Los sistemas administrativos y los procesos de negocio son cada vez más formales y las necesidades de información, comunicación y control pasan a jugar un papel central ya que al crecer la organización ya no se puede esperar que la información fluya espontáneamente o que el emprendedor centralice y “vehicule” la información adecuada en cada ocasión. Los sistemas formales de contabilidad y presupuestos, el control de gestión y los informes periódicos y regulares pasan a formar parte de las rutinas de la organización.

AURA INNOVATIVE ROBOTICS: PREMIO PARA UN SPINOFF DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID

Aura Innovative Robotics es una startup formada por un grupo de profesores e investigadores de la UPM y del Centro de Automática y Robótica CSIC-UPM, que han decidido dar el paso, valiente, de convertirse en agentes activos en la comercialización de los productos innovadores en los que trabajan en sus laboratorios. Cansados de ver cómo magníficas ideas, proyectos y tecnologías con un potencial enorme de aplicaciones valiosas para la sociedad acaban arrumbadas en los cajones por esa endémica desconexión entre universidad y empresa de la que tanto se habla y tan poco se hace.

Aura trabaja en aplicaciones robóticas en tres áreas de negocio: aplicaciones industriales, asistencia social y salud. En todas ellas cuenta ya con productos o patentes, como un robot para inspeccionar tuberías petroleras, o un robot de asistencia social (RoSA) que ayuda a las personas, acompañándolas, a moverse en recintos complejos como, por ejemplo, un hospital. O un robot que explota la curiosidad y atención que genera en las personas para proponer un innovador soporte publicitario.

Pero hoy interesa hablar de las aplicaciones en el área de salud (e-salud o e-health) donde Aura Innovative Robotics tiene muy avanzados dos productos de gran impacto. Tanto que uno de ellos, una herramienta para ayudar a los médicos en el diagnóstico de enfermedades neurológicas como el déficit de atención (TDAH) o la esquizofrenia ha merecido el primer premio Innova e-VIA concedido por la Plataforma de Tecnologías para la Salud y la vida Activa e Independiente e-VIA.

Esta plataforma, con más de seis años de recorrido, cuenta con el impulso y la cofinanciación de la Fundación ONCE, AMETIC, el Ministerio de Economía y Competitividad, el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial y el Ministerio de Industria, Energía y Turismo. eVIA cuenta en la actualidad con más de 600 expertos y más de 440 entidades en representación de toda la cadena de valor asociada a las Tecnologías para la Salud y la Vida Activa e Independiente.

El jueves 20 de noviembre, Cecilia García Cena, CEO de Aura Innovative Robotics recogerá este premio, que supondrá un impulso en la carrera por llegar cuanto antes a poner en manos de los profesionales de la salud una valiosa herramienta versátil, portable y de bajo coste que les proporcionará datos y bio-marcadores esenciales para diagnosticar patologías que cada vez tienen más incidencia y prevalencia en las sociedades modernas.

LA ECONOMÍA COLABORATIVA: YACIMIENTO DE IDEAS PARA EMPRENDEDORES

La economía colaborativa se ha convertido en un extraordinario yacimiento de ideas de negocio innovadoras. La combinación del concepto de consumo colaborativo con la facilidad para conectar oferta y demanda en las plataformas digitales permite idear infinidad de oportunidades de negocio.

Todos tenemos cosas que muy a menudo no usamos y tenemos infrautilizadas. Desde la segunda vivienda hasta el coche, pasando por la plaza de garaje, el ancho de banda del router wifi o la bici. Y por ahí seguido, hasta recursos financieros y sitio en nuestra mesa a la hora de cenar. En todos estos casos, y muchos más, ya hay plataformas para poner en contacto a particulares y cerrar acuerdos mutuamente beneficiosos.

Las ventajas son evidentes; se satisfacen necesidades existentes, a costes más asequibles y se aprovechan recursos que de otra forma estarían ociosos. Y en algunos casos se reduce la huella de carbono. Estos nuevos modelos de negocio se basan en facultar a las personas para obtener lo que necesitan de otras personas, y hacerlo de forma más eficiente que las empresas y corporaciones que operan en los mercados convencionales que atienden a esas necesidades.

La economía colaborativa, que también se ha denominado economía compartida (sharing), economía P2P o malla (mesh), ya tiene sus apóstoles, y Lisa Gansky es una de las más destacadas. En esta charla en TED Lisa nos presenta a la malla como el futuro de los negocios.

Y efectivamente, por lo que llevamos visto (en esta página mantienen actualizada una lista, ya larga, de startups operativas de consumo colaborativo) y por el potencial que se le presume al concepto, la economía colaborativa es un auténtico yacimiento de oportunidades para emprendedores.

WHAT MAKES A SUCCESSFUL ENTREPRENEUR?

By Andrew Stott, Founder of interactive job tool, ProHireMe (www.prohire.me) and Globiles (www.globiles.com)

Thousands (if not millions) of people in the so-called “developed” world have become “entrepreneurs” in the last few years. A few will succeed in a smaller or larger scale, but most will fail. So what makes some entrepreneurs successful and others not?

Startups are popping up like mushrooms all over the world, partly through increased opportunity and partly borne of unemployment. Increased opportunity has been driven by the ever-decreasing costs of starting a new business, through the availability of open source software, data and ideas. A noticeable generational (Millennials) shift from competitive to collaborative business building has been a catalyst.

My faith in human nature makes me believe that we all start with some entrepreneurial spirit, in the same way as we all start off with some creative talents, until the successive influences of structured educational systems and suppressive corporate environments crush that spirit from us.

So what differentiates a successful entrepreneur from one who fails? Human nature tempts us to look to others for the reason for failure. We could not raise any money! Our customers did not buy quickly enough! Our competitors were too strong! We had a problem with the technology! And so on. But take a look in the mirror – do you have the ingredients to succeed?

Having worked in an entrepreneurial partnership for the last part of my career and since then observed many people who are starting up and running their own business, I conclude that there are some ingredients that qualify you for success. I say “qualify” because success is not guaranteed even if you have those ingredients, but without them, success is highly unlikely. In my view there are six –

• A predisposition to risk-taking
• Access to seed capital to develop your product
• Emotional and physical stamina
• Obsession with detail and quality of preparation
• A holistic vision of the business you are creating
• An ability to communicate.

Risk-taking is the single ingredient that differentiates entrepreneurs from their corporate cousins, the intrapreneurs. Risk averse people are generally not prepared to step out of a corporate environment (or turn down corporate employment) to create their own business. Risk takers typically sooner or later are bound to jump.

Access to seed capital (clearly available in a corporate environment from the mother ship) is necessary to survive the first months and create a prototype or first version of a product that can become an investable proposition for angel investors. Seed capital is generally provided by the entrepreneur and/or from the group that is affectionately known as friends, family and fools. The amount you need varies according to the product and may only be small but some initial capital is necessary. Depending on your product, you may subsequently need to raise finance through one or more rounds with angel investors and institutional investors but if you have created an investable proposition, then this should not be a problem.

The other four are ingredients which are also extremely helpful to top executives and intrapreneurs when building their businesses under the umbrella of a larger corporation.

Entrepreneurs need stamina, because the path to success is long (always much longer than it appears when you start) and has the ups and downs of a rollercoaster. If you expect quick wins, you are likely to be disappointed. Prepare yourself for a marathon!

Many successful entrepreneurs are obsessed with quality, indeed some like Steve Jobs are famous for it (if he was still alive, would the sleep button in the iPhone 6 be, annoyingly, directly opposite the volume controls so you end up lowering the volume instead of putting it to sleep? I doubt it). In corporate life, often employees “meet” targets and satisfy objectives: “good enough” is often good enough. Without such an obsession, you are unlikely to succeed. This often means that an entrepreneur cannot afford to maintain those who work hard but cannot produce quality output.

A holistic vision of the business is critical to being able to operate as an entrepreneur versus a narrower functional or technical specialist. Interestingly there are many specialists, including engineers, marketers, HR professionals, or product experts, who start their own business but find it difficult to see the whole picture. Starting a company does not make you an entrepreneur. Indeed, Luis Martin Cabiedes, a successful investor in startups in Spain, told me once he only invests where the startup founder shows he is an entrepreneur.

Communication is essential because you are leading your team, your customers, your suppliers and eventually hopefully your investors on a journey into new territory. You will not take them with you if you cannot communicate that vision, reassure them when they are doubtful and encourage them to continue to follow you.

Some would add “luck” and it is difficult to argue with that, since I have met individuals who appear to have these qualifying ingredients and have not succeeded. I have always followed the maxim “you create your own luck” but that is another story!

 

 

El Internet de las Cosas (IoT – Internet of Things)

Jeremy Rifkin es licenciado en Economía por la Escuela Wharton (Universidad de Pensilvania) y en Relaciones Internacionales por la Fletcher School of Law and Diplomacy. Es profesor en Wharton y Presidente de la Foundation on Economic Trends http://www.foet.org/.

Rifkin, publicó en su obra “La Tercera Revolución Industrial” que este movimiento social – más deseado que inminente – se sostiene sobre cinco pilares:

1. Incremento del porcentaje producción y uso de energía renovable. “El watio solar costaba entre 65-70 dólares en los años 70. Ahora cuesta 60 céntimos. El sol, el viento y la energía geotérmica no pasan factura”
2. Almacenamiento de la energía renovable: Tenemos suficiente energía limpia como para proveer a la raza humana hasta el final de la historia, pero, ¿cómo la almacenamos? En los edificios. El objetivo es conseguir que cada edificio en Europa se convierta en una pequeña planta de energía verde que lo haga autónomo para que no necesite ninguna energía extra.
3. Lograr un almacenaje óptimo para aprovechar al máximo esta energía.
4. Internet, que se convertirá en el sistema nervioso de esta revolución. En la Tercera Revolución Industrial las tecnologías de la comunicación convergen con las nuevas energías para convertirse en el canal de transmisión de la energía verde.
5. Transporte de la energía renovable: Podremos recargar nuestros coches eléctricos en cada esquina gracias a las pequeñas plantas de energía instaladas en los edificios.

Rifkin ahora, acaba de publicar una nueva obra: “La Sociedad de coste marginal cero: El Internet de las Cosas, el procomún colaborativo y el eclipse del capitalismo”

La tesis de Rifkin es que las cosas cada vez cuestan menos porque si bien los costes fijos, los que corresponden a la inversión inicial en infraestructura y equipos necesarios para producirlos son estables, los costes marginales, que son costes añadidos de transporte, intermediarios, etc, tienden a cero.

Sin embargo “el Internet de las Cosas” no es un invento de Rifkin: http://www.internet-of-things-research.eu/  The European Reserch Center of the Internet of Things, es un cluster, que avanza en la misma dirección que Rifkin:  El IoC tiene el potencial y la capacidad de mejorar sensiblemente la competitividad y es un motor para el desarrollo de una economía basada en la sociedad de la información.

IoC es una infraestructura inteligente formada por el internet de las comunicaciones, el internet de la energía y el internet de la logística. Esta red gigante de datos está formada, a día de hoy, por 13.000 millones de sensores instalados en campos de cultivo, almacenes, carreteras, fábricas, tiendas y casas, que funcionan como neuronas de un gran cerebro externalizado. En 2020, habrá 100.000 millones de sensores distribuidos por todo el mundo dando vida a este Internet de las Cosas, una óptima forma de organizar el mundo y racionalizar los recursos “siempre que sepamos cómo impedir los monopolios de empresas como Google o Facebook”

¿Qué tienen en común Ben Horowitz, Marc Andreesen, Elon Musk, Peter Thiel …?

Ben Horowitz conoció a Marc Andreesen en Netscape (fundada por éste), la vendieron en 1998 y lanzaron Loudcloud en 1999 cuando la “célebre” nube, era si cabe, más intangible que ahora. Con Loudcloud salieron a Bolsa y que vendieron a EDS  por 64 millones de USD. Juntos, de nuevo, fundaron Opsware (incorporando al proyecto a Tim Howes) y cuando la vendieron a Hewlett Packard por 1.600 millones de USD, fundaron Andreesen Horowitz http://a16z.com/, uno de los fondos de VC más activos y exitosos del mundo en la actualidad, habiendo tomado participación en Facebook, Twitter, o Skype, entre muchas otras.

Elon Musk ha fundado PayPal http://www.paypal.com/  y posteriormente (tras entrar Peter Thiel) fue vendida por 1.500 millones de USD. En el año 2002, Elon Musk fundó Space Exploration Technologies  http://www.spacex.com/ En este mes de septiembre de 2014, la NASA ha suscrito un contrato de 2.000 millones de USD con SpaceX para esta Compañía lleve astronautas a la ISS. Por si fuera poco, Elon Musk es el Presidente de Solar City http://www.solarcity.com/ fundada en 2006 por sus dos primos y que despunta como la mayor constructora y alquiladora de paneles solares de alta eficiencia, de USA. Y de manera asombrosa, además, Elon Musk fundó Tesla Motors http://www.teslamotors.com/ En el 2008, Tesla Motors lanzó su primer vehículo eléctrico y es la Compañía mejor situada para conseguir que la energía eléctrica obtenga las mismas prestaciones que los vehículos de combustión. Además fabrica componentes electrónicos para la competencia (Daimler y Toyota) para conseguir que el coche eléctrico, en si mismo, se convierta en un nuevo mercado.

Podríamos decir sin equivocarnos que tienen en común (1) que son jóvenes, (2) que su nivel de éxito empresarial es extraordinariamente elevado, (3) que basan sus negocios en la innovación (4) que su centro de negocios está en las proximidades de Silicon Valley … sin embargo, en lo que realmente coinciden todos ellos es que en las empresas tecnológicas, el éxito empresarial, no depende ni del marketing, ni de la distribución: la clave del éxito, está en conseguir un producto muy superior a lo preexistente. No vale que el producto sea algo superior. El proyecto tiene que ser extraordinariamente mejor que lo que ya se comercializa. Solo así tiene sentido. ¿Cómo conseguirlo? “La única manera de hacerlo es aprender del bucle de reacciones del mercado, y hacer ajustes constantes de comportamiento”. Elon Musk, para David Kidder.