Desde un punto de vista organizativo, el proceso de puesta en marcha y desarrollo de la startup puede dividirse en una serie de fases o etapas características que presentan requisitos y estructuras organizativas diferentes. Las transiciones entre estas fases de creciente complejidad organizativa constituyen momentos clave en el desarrollo de la empresa y conviene diferenciarlas.
No debe confundirse el crecimiento con el desarrollo organizativo. Algunas empresas consiguen aumentar sus cifras de ventas, activos o personal sin modificar sustancialmente la estructura organizativa extremadamente simple típica de muchas empresas en el momento de su nacimiento. Estas empresas pasan por la secuencia del ciclo de vida – concepción, introducción, crecimiento, madurez, declive – sin experimentar un verdadero y profundo cambio organizativo en ningún momento. Por ejemplo, imaginemos el caso de un emprendedor que crea una empresa de fabricación de muebles de madera y que, bajo su dirección y control, crece y expande su actividad ampliando su gama de productos. En este caso, bastante frecuente en la práctica, la empresa ha crecido, pero no ha experimentado un cambio organizativo significativo, como hubiera sido el caso, por ejemplo, si se hubiera propuesto desarrollar una red comercial de tiendas propias con todas las consecuencias organizativas que ello habría implicado. En realidad, muchas pequeñas empresas no evolucionan hacia organizaciones más complejas porque sus dueños, los emprendedores, no lo desean, ya que se sienten satisfechos con el nivel alcanzado.
Sin embargo, en otras ocasiones, el aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento exige una creciente complejidad organizativa y las empresas pasan por la secuencia de fases. Concretamente, esta secuencia se compone de tres fases en las que el negocio se desarrolla en un régimen relativamente estable o “laminar” – centrada en el emprendedor, el emprendedor como gerente y estructura funcional emergente – y dos transiciones entre estos tres niveles de complejidad organizativa creciente. En estos periodos de transición puede aparecer una gran inestabilidad, y al riesgo propio del negocio se añade el inducido por los intentos de la organización de rediseñar su estructura para hacer frente a un entorno competitivo más exigente. Sin embargo, al igual que las fases más estables de desarrollo, estas transiciones pueden ser planificadas y gestionadas para minimizar estos riesgos.
Estas fases y sus implicaciones organizativas son las siguientes:
Fase 1: la organización CENTRADA en el emprendedor
Típicamente, la empresa en esta fase atiende a un nicho de mercado con una base limitada de clientes. El número de empleados es muy pequeño (a veces ninguno, excepto el propio emprendedor) y la marcha del negocio depende más de las habilidades técnicas o comerciales del emprendedor que de su capacidad ejecutiva. Los esfuerzos del emprendedor están dirigidos a la acción – que las cosas que tienen que pasar, pasen – a la eficiencia y a la atención a los detalles. La experiencia personal del emprendedor juega un papel fundamental en la toma de decisiones operativas. Desde el punto de vista organizativo, no existe apenas un tratamiento sistemático y formal de las funciones de producción, marketing, finanzas, personal, … En cualquier caso, la organización típica de esta primera fase de desarrollo – una pequeña consultora, un gimnasio, una imprenta, … – goza de un “activo” valioso: su capacidad de reaccionar rápidamente a las oportunidades y las amenazas gracias precisamente a la extrema sencillez de su organización. Pero las oportunidades de crecimiento y desarrollo pueden inducir al emprendedor a pensar en una estructura más compleja y sofisticada. Ello nos conduce a la primera fase de transición.
Fase 2: la transición hacia la organización GESTIONADA por el emprendedor
Al aumentar las ventas, servicios que en la fase 1 eran provistos ocasionalmente por proveedores externos comienzan a formar parte de los requisitos diarios de las operaciones. Por ejemplo, la actividad comercial en la fase 1 puede ser llevada a cabo por el emprendedor, pero a partir de un determinado momento puede ser necesario incorporar uno o varios vendedores. Otro caso puede ser la contabilidad, que en la fase 1 puede subcontratarse con un asesor contable al que se le proporciona la información pertinente sobre facturación, movimientos de cuentas, … cada mes para que elabore y mantenga adecuadamente los libros y estados contables. Pero al desarrollarse el negocio puede ser conveniente o necesario contratar un contable a tiempo completo en la empresa. En este momento aparece un reto para el emprendedor: pasar de una posición relativamente confortable basada en las propias habilidades operativas como núcleo del negocio a otra en la que es necesario desarrollar y ejercer habilidades directivas como, por ejemplo, la dirección de personas y equipos. Para muchos emprendedores, la mera idea de compartir su autoridad en la empresa y delegar funciones y responsabilidades es un anatema. Estas resistencias pueden provocar tensiones y problemas en la fase de transición e, incluso, poner en riesgo la propia supervivencia de la empresa.
Fase 3: la ORGANIZACIÓN gestionada por el emprendedor
La organización en la fase 3 se caracteriza típicamente por un menor dominio por parte del emprendedor, un proceso de toma de decisiones más formal y deliberado y una tendencia a la compartición de la autoridad. Aunque todavía puede existir una implicación directa del emprendedor en las operaciones de la compañía, la obsesión por controlar personalmente los detalles y la utilización de la experiencia personal como guía de gestión ya no son factibles. Las necesidades en esta fase suelen centrarse en aspectos tales como el desarrollo tecnológico, el servicio al cliente, la creación y potenciación de los canales, … necesarios para mantener la competitividad en un entorno cambiante. Desde el punto de vista organizativo, el elemento clave es el desarrollo de una estructura de organización y unas rutinas organizativas (procedimientos y sistemas) que permitan la coordinación de actividades y la evaluación y medición de rendimientos.
Fase 4: la transición hacia la estructura funcional EMERGENTE
La incorporación creciente de especialistas y de mandos intermedios conlleva la necesidad de profundizar en la delegación de las decisiones y de funciones, lo que muchas veces no resulta fácil para el emprendedor. Hasta este momento toda la autoridad y la responsabilidad ha estado en las manos del emprendedor, pero ahora comienza a ser necesario delegar al menos parte de dicha responsabilidad y preocuparse por que la información necesaria para el desarrollo del negocio esté disponible y sea usada correctamente. Como consecuencia, el proceso de toma de decisiones en esta fase es más sistemático y formal que en las anteriores. Desde el punto de vista organizativo se produce un proceso de cambio hacia una estructura más funcional o departamental, con un mayor énfasis en los procesos de negocio y los sistemas administrativos. Una tarea típica del emprendedor en esta fase es mediar en los conflictos inevitables entre los diversos directores o ejecutivos funcionales y promover una visión común que encamine a la organización como un todo en la dirección correcta. Se avanza hacia una mayor profesionalización de la gestión, si bien conviene recalcar que una cierta dosis de ímpetu emprendedor siempre será fundamental para el desarrollo de la compañía, y para hacer frente a las amenazas y oportunidades que pueden surgir en esta transición.
Fase 5: ESTRUCTURA FUNCIONAL emergente
La empresa que ha alcanzado la fase 5 se caracteriza típicamente por la existencia de un director general y un equipo directivo compuesto por expertos funcionales que desarrollan un proceso de toma de decisiones compartido. Los requisitos organizativos en esta fase se pueden concretar en tres puntos básicos: la compartición de autoridad y responsabilidad desde arriba, un flujo de información de arriba abajo y viceversa en la organización y una planificación y dirección del equipo directivo con el fin de coordinar y sincronizar sus esfuerzos. Estas demandas organizativas exigen del emprendedor la asunción de un papel diferente, mucho más volcado hacia la faceta de ejecutivo o director general que hacia la de propietario de la empresa. A veces, el emprendedor que ha venido ejerciendo un poder absoluto e incontestado en su empresa encuentra dificultades insuperables para adaptarse a este nueva definición de su papel en la empresa. La organización que se encuentra en esta fase de desarrollo es menos ágil y flexible que anteriormente, por lo que es necesario prestar una atención y un cuidado especial a todo lo relativo a la eficiencia interna. Los sistemas administrativos y los procesos de negocio son cada vez más formales y las necesidades de información, comunicación y control pasan a jugar un papel central ya que al crecer la organización ya no se puede esperar que la información fluya espontáneamente o que el emprendedor centralice y “vehicule” la información adecuada en cada ocasión. Los sistemas formales de contabilidad y presupuestos, el control de gestión y los informes periódicos y regulares pasan a formar parte de las rutinas de la organización.
ILP EmprendeE 